Shape & Share - Rakennusalan konkari haastaa perinteiset toimintatavat10.04.2019 11.05
Cramolaiset puhuvat itsestään sheippaajina, eli muotoilijoina ja muovaajina. Valmius viilata tuotteita ja palvelua jatkuvan muutoksen maailmassa on osoittautunut paitsi toimivaksi, myös henkilöstöä miellyttäväksi strategiaksi. Rohkeat, jopa perinteistä yrityskulttuuria ravistelevat ratkaisut ovat osaltaan tehneet Cramostakonevuokrausalan edelläkävijän. ”Meillä ymmärretään kautta organisaation se, että koneita voi periaatteessa vuokrata kuka tahansa. Erottuvuustekijät on haettava muualta, ja siksi meillä panostetaan jatkuvaan kehittämiseen ja kehittymiseen kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla”, kertoo Cramo Finland Oy:n toimitusjohtaja Tatu Hauhio. Ensimmäinen CramoStory -strategia lanseerattiin vuonna 2014, silloin palveluja alettiin tarkastelemaan vahvemmin asiakkaan silmin. Strategian kulmakivenä olivat, ja ovat edelleen, yrityksen arvot – luotettavuus, luovuus ja sitoutuminen. Lupaus olla asiakkaille läsnä näkyy esimerkiksi ongelmaratkaisussa, toimitusaikalupauksessa, takuuna koneiden toimivuudestasekä hyvityskäytäntönä. ”Ne olivat kovia lupauksia”, 15 vuotta talossa työskennellyt Tatu Hauhio muistelee, ”mutta halusimme haastaa itsemme ja koko toimialan. Strategia ei ole pelkkää sanahelinää, vaan jokaiselle työntekijälle oli ja on selvää, mitä konkreettista juuri hän voi työssään tehdä lupausten toteutumiseksi.” CramonShape & Share -kasvustrategia ei ole intranetissä pölyttyvä pp-tiedosto, vaan jatkuvasti elävä ja uusia kerroksia keräävä työkalu. Kun arjen kiireen keskellä tulee tilanne, jossa pitää tehdä itsenäisiä ratkaisuja eikä ehdi kysyä tai saada neuvoa, voi ratkaisua lähteä miettimään strategian ja arvojen pohjalta. Muutosmyönteisyys digipeikkoa karkottamassa Cramon Head of Digital, Elina Aalto, yllättyi positiivisesti työnantajayrityksensä muutosmyönteisestä ilmapiiristä. ”Monissa paikoissa pelätään edelleen digipeikkoa ja digivastuullisen positio perustetaan pakon sanelemana. Cramossa digitaalisuuden tuomat mahdollisuudet ovat hyvin ymmärretty ja otettu strategian ytimeen. ”Monia alalle poikkeuksellisia hankkeita oli käynnissä jo ennen kuin tulin taloon 2,5 vuotta sitten”, Aalto iloitsee. Digitalisaation eteneminen seurailee yrityksessä strategian periaatteita. Mitään ei tehdä vain siksi, että nykyteknologia sen mahdollistaa. ”Usein asiakas haluaa käyttää perinteisiä ja digipalveluja limittäin”, Aalto sanoo, ”ja niinhän sitä itsekin usein toimii – vertailee tuotteita verkkokaupassa ja marssii sitten myymälään ostaakseen tuotteeen”. Toimitusjohtaja Hauhio komppaa, ”erityisesti meidän alallamme on tärkeää, että asiakas voi halutessaan edelleen soittaa tutulle kaverille saadakseen opastusta tai tukea valintoihinsa. Tämä jälkeen hän voi siirtyä digitaalisten palvelujen äärelle.” Toisin sanoen, asiakkaan kuunteleminen on digitalisaation kehittämisessäkin Cramolla kaiken a ja o. Kaikki ratkaisut eivät ole suuria, vaan pieniä arjen helpotuksia, kuten printtipainikkeen lisääminen lomakepohjaan. Suuri osa Aallon työstä on eräänlaista tulevan ennustamista. ”Asiakkaamme eivät välttämättä osaa arvata, mitä he palveluilta haluavat puolen vuoden päästä”, hän huomauttaa, ”palautetta ja teknologian kehitystä seuraten voimme ennakoida ja miettiä ratkaisuja, jotka ovat lähitulevaisuudessa ajankohtaisia ja mahdollisia.” Osallistamista ja osallistumista Elina Aalto on omien sanojensa mukaan saanut ”sheipata oman positionsa”. Se ei silti tarkoita, että hän ainoana olisi sanelemassa Cramon digitalisaation askelkuviot. ”Digitiimin lisäksi koko henkilöstötuo pöytään omia näkemyksiään ja kehittämisideoitaan”, Aalto sanoo, ”esimerkiksi asiakaspalvelummeymmärtää digitalisaation mahdollisuuksiatodella hyvin. Asiakaspalautetta osataanottaa vastaan ja jakaa eteenpäin.” Toimitusjohtaja Tatu Hauhio nyökyttelee ja painottaa alhaalta ylöspäin suuntautuvaa osallistamista Cramonyrityskulttuurin yhtenä kulmakivenä. ”Haastamme henkilökuntaa mukaan innovoimaan ja kehittämään toimintaamme esimerkiksi erilaisten tempausten muodossa. Ei ole aina helppoa löytää konkreettisia ratkaisuja, mutta ihmiset tuntuvat tykkäävän mallista ja ehdotuksia kyllä riittää. Olemme toteuttaneet ideoita, ja käynnissä on koko ajan hankkeita, joiden alkuidea on lähtöisin henkilöstöltä.” Esimerkkinä Hauhio mainitsee älypuhelinpelin, jonka avulla voi opiskella Cramon tuotteita, palveluja ja yleistä tietoutta. Cramon sisäisten innovaatiotyöpajojen kokoonpanot vaihtelevat. Välillä tiimit muodostuvat toimipiste- tai maakohtaisista porukoista, toisinaan koolla on hyvinkin kansainvälistä ryhmää. Yhdeltä tiimiltä saatetaan kerätä raakoja ideoita, ja seuraavassa vaiheessa, ”innovaatiokiihdyttämössä” toinen tiimi karsii ideat hylättäviin ja kehittämiskelpoisiin. ”Omalle tekemiselle sokeutuu helposti”, Aalto huomauttaa, ”tuore näkökulma säilyy ja samalla tulee tutustuttua työtovereihin, kun ideoidaan eri porukoilla.” Moderni, tiimejä sekoittava tekotapa mahdollistaa myös uusien tuotteiden ja palvelujen testaamisen organisaation sisällä ennen lanseeraamista.”Se on käytännöllistä, tehokasta ja lisää henkilöstön osallistumisen kokemusta”, Aalto sanoo,”maailma on digitaalinen ja asiakaspolku elää koko ajan. Siksi myös palvelumuotoilun tiimoilta pitää pysy hereillä.” Dynaamisessa ja innostavassa työilmapiirissä motivaatio on hänen mukaansa helppo säilyttää ja tavoitteet pysyvät korkealla, ”omalta osaltani koen, että asiakaslähtöisessä digitalisaatiossa meidän ei tarvitse tyytyä olemaan vain oman alamme parhaita vaan meitä tulee voidaylipäätään benchmarkata b to b –puolella.” |
